北宋应用架构：王安石变法的组织设计

第 16 节｜北宋应用架构：王安石变法的组织设计#

上一节我们从数据架构的角度，讲了王安石变法中的数据治理尝试——方田均税法、青苗法、免役法，思路都对，但因为基础数据差、考核指标错、既得利益反对，最终失败了。

这一节，我们从应用架构的角度，来看王安石变法的组织设计——改革的组织架构是怎么搭的？改革团队是怎么组建的？改革的政令是怎么推行的？改革遇到了哪些组织阻力？以及，改革失败后，组织架构又是怎么倒退的？

应用架构关注的是”怎么做”——流程、组织、协同、执行。王安石变法，本质上是一次大规模的组织变革。要推动变革，光有好的想法和数据还不够，还需要好的组织设计——谁来推、怎么推、推不动怎么办。

王安石变法的组织设计，有很多值得借鉴的地方，也有很多深刻的教训。它告诉我们：组织变革的成败，往往不取决于方案好不好，而取决于组织设计对不对。

一、制置三司条例司：“改革指挥部”的设立与撤销#

任何一场改革，首先要解决的问题是——谁来牵头？

王安石变法的第一步，就是设立了一个专门的改革领导机构——制置三司条例司。

这个机构，相当于现在的”改革领导小组办公室”或者”深化改革委员会”，是变法的总指挥部。

1. 为什么要设制置三司条例司？#

王安石为什么要专门设一个新机构，而不是用现有的机构来推行变法？

原因很简单——现有的机构，推不动改革。

为什么推不动？我们来看：

第一，现有机构的人，大多反对改革。 当时的宰相富弼、韩琦，枢密使文彦博，三司使张方平……这些重臣，几乎都是保守派，都反对王安石变法。用他们来推行改革，等于让反对改革的人来领导改革，怎么可能推得动？

第二，现有机构的效率太低。 北宋的官僚体系，我们前面讲过，二府三司分立，部门之间互相扯皮，流程冗长，效率极低。改革需要快速决策、快速推进，用现有的机构，根本快不起来。

第三，现有机构的职责里，没有”改革”这一项。 三司管财政、中书管行政、枢密院管军事，但谁管改革？没人管。改革涉及财政、行政、军事等各个方面，跨部门的事情，在北宋的体制下，协调起来非常困难。

所以，王安石的思路是——绕开现有的官僚体系，另起炉灶，建一个新的机构来专门推行改革。 这个新机构，就是制置三司条例司。

这个思路，在历史上很常见——改革者往往喜欢设立新机构，因为旧机构已经僵化了、被既得利益者把持了，推不动改革。设立新机构，可以绕过旧体制的阻力，快速推进改革。

架构启示：组织变革，往往需要”另起炉灶”——设立专门的变革机构，绕过旧体制的阻力。但”另起炉灶”也有风险——新机构和旧机构之间会产生矛盾，旧机构会不配合、甚至拆台。怎么让新机构和旧机构协同，而不是对立，是组织变革的核心难题之一。

2. 制置三司条例司是干什么的？#

制置三司条例司，设立于宋神宗熙宁二年（1069 年）二月。由王安石和知枢密院事陈升之共同领导。

这个机构是干什么的？简单说，就是——制定变法的政策、筹划变法的经费、协调变法的推行。

具体来说，它的职责包括：

第一，制定变法方案。青苗法、免役法、方田均税法、农田水利法……这些新法的具体方案，都是由制置三司条例司制定出来的。

第二，筹划变法经费。变法需要钱，钱从哪里来？怎么用？这些财政问题，也由制置三司条例司来筹划。

第三，协调各部门推行变法。变法涉及财政、农业、军事、教育等各个方面，需要各部门配合。制置三司条例司负责协调各部门，推动变法落地。

第四，选拔变法人才。推行变法需要人，而且需要支持变法的人。制置三司条例司有权选拔和任用官员，组建变法团队。

你看，制置三司条例司的权力非常大——它既管政策制定，又管经费筹划，还管人事任免，还管执行协调。它就像一个”小国务院”，把变法相关的权力都集中起来了。

为什么要把权力集中起来？因为改革需要快速决策、快速推进。如果权力分散，今天找这个部门审批，明天找那个部门盖章，改革就推不动了。

架构启示：变革机构需要被充分授权。如果变革机构只有建议权，没有决策权和执行权，那它就是个摆设，推不动任何实质性的变革。但权力太集中，也会有问题——容易引起其他部门的反感，容易被攻击为”专权”。授权和制衡，需要平衡。

3. 制置三司条例司为什么被撤销？#

制置三司条例司权力很大，但它的寿命很短——只存在了一年零四个月，就被撤销了。

为什么被撤销？主要有三个原因：

第一，反对声音太大。

制置三司条例司的设立，等于在中书门下、枢密院、三司之外，又设了一个权力中心。原来的权力结构被打破了，原来的既得利益者当然不干。

保守派的大臣们纷纷上书，反对设立制置三司条例司。他们说：

“中书门下是宰相机构，枢密院是军事机构，三司是财政机构，各司其职。现在又设一个条例司，算什么？这不是多此一举吗？”
“王安石一个人管着条例司，权力太大了，这不是要专权吗？”
“条例司的人都是王安石的亲信，这不是结党营私吗？”

反对的人太多了，连宋神宗都有点顶不住压力。

第二，和三司的关系没理顺。

制置三司条例司，名字里有”三司”，但它不是三司的下属机构，而是一个独立的机构。它管的事情，很多本来是三司管的——财政预算、税收政策、会计核算。

结果就是——条例司和三司抢权力，两个机构经常打架。三司的官员觉得，条例司抢了他们的饭碗；条例司的官员觉得，三司效率太低、阻碍改革。

两个机构互相扯皮，反而影响了改革的推进。

第三，王安石觉得时机成熟了，可以”转正”了。

设立制置三司条例司，本来就是权宜之计——因为旧机构推不动改革，所以先设一个临时机构来推。等改革的方向定了、团队建起来了，就可以把改革的职能并入正式的机构。

熙宁三年（1070 年），王安石当上了宰相（同中书门下平章事）。既然王安石已经是宰相了，中书门下就可以直接领导改革了，不再需要一个单独的条例司。

所以，熙宁三年五月，制置三司条例司被撤销，它的职能并入了中书门下。

条例司虽然被撤销了，但它完成了自己的历史使命——在一年多的时间里，它制定了青苗法、农田水利法、免役法等主要新法的方案，组建了变法团队，为后续的改革打下了基础。

架构启示：临时机构的”退出机制”很重要。很多改革，一开始都是用临时机构来推的，但临时机构不能一直”临时”下去。要么转正，并入正式机构；要么完成使命后撤销。如果临时机构一直存在，就会和正式机构长期扯皮，反而降低效率。

二、变法团队的组建：从”差遣”到”专职”#

有了改革机构，接下来就是——组建改革团队。

王安石变法，需要一大批支持改革、能干实事的官员。但当时的朝廷里，大部分官员都是保守派，反对改革。王安石怎么办？他只能从底层提拔、从地方选拔，组建自己的变法团队。

1. “新人”从哪里来？#

王安石的变法团队，主要来自三个渠道：

第一个渠道：自己的门生故旧。

王安石当官几十年，有不少门生、朋友、老部下。这些人，和王安石关系密切，了解王安石的想法，支持王安石的改革。

比如，吕惠卿，是王安石的学生，也是王安石最重要的助手。他参与了几乎所有新法的制定，被称为”护法善神”。

再比如，曾布，是王安石的同乡，也是王安石的得力干将。他参与了青苗法、免役法等新法的制定和推行。

这些人，是变法团队的核心骨干。

第二个渠道：支持变法的中下层官员。

朝廷里的大官，大多反对变法；但中下层官员里，有不少人支持变法。因为中下层官员，升迁的机会少，变法给了他们出头的机会。

王安石通过各种方式，把这些支持变法的中下层官员，提拔到重要岗位上来。

比如，章惇，本来是个小官，因为支持变法，被王安石看中，一路提拔，后来当上了参知政事（副宰相）。

再比如，蔡确，也是从地方小官做起，因为支持变法，被提拔到中央，后来也当上了宰相。

这些人，是变法团队的中坚力量。

第三个渠道：通过”制置三司条例司”直接选拔。

制置三司条例司，有选拔官员的权力。王安石利用这个权力，选拔了一大批支持变法的官员，进入条例司工作。

条例司的官员，虽然品级不高，但权力很大——他们参与制定政策、监督地方执行，是改革的”急先锋”。

这些人，是变法团队的一线执行者。

架构启示：组织变革，需要一支”特种部队”——既懂业务、又支持变革、还能打硬仗。这支队伍不能从旧体系里自然产生，因为旧体系里的人大多是既得利益者，不希望变革。变革者需要从底层、从边缘、从支持变革的人中，选拔和组建自己的团队。

2. “差遣”制度的灵活运用#

王安石组建变法团队，用的还是北宋的”官职差遣”制度——官是级别，职是荣誉，差遣才是实际职务。

王安石的做法是：给你一个低的”官”，但给你一个重要的”差遣”。 就是说，你的级别不高，但你手里有实权，能干大事。

为什么要这么做？因为：

第一，可以绕过资历的限制。 北宋的磨勘制度，官员升迁靠资历。如果按正常程序，很多年轻有为的官员，熬不到高位。但用”差遣”的方式，可以让级别低的官员，担任重要的职务，干重要的事。

第二，可以减少阻力。 如果你一下子把一个小官提拔成宰相，反对的声音肯定很大。但如果你只是让他”权发遣三司条例司检详文字”（临时负责条例司的文字工作），级别没变，只是多了个差事，反对的声音就小多了。

第三，可以灵活调整。 “差遣”是临时的，不是永久的。干得好，可以继续干，甚至加担子；干得不好，可以随时撤换，影响不大。

王安石用这种方式，把一大批支持变法的年轻官员，安排到了重要的岗位上。他们级别不高，但实权很大，是变法的实际推动者。

但这样做也有问题——这些”差遣”官，因为级别低、资历浅，很难服众。 那些老资格的大臣，根本不把他们放在眼里，也不配合他们的工作。变法推行起来，阻力就很大。

架构启示：“低职高用”是组织变革中常用的手段——用年轻人、用底层人、用支持变革的人，给他们实权，让他们去推动变革。但”低职高用”也有风险——资历不够，难以服众；根基不深，容易被扳倒。变革者需要为这些”低职高用”的人，提供足够的支持和保护。

3. 变法团队的问题：“小人”太多？#

王安石的变法团队，一直被人诟病——说他用的都是”小人”，都是”奸臣”。

比如吕惠卿，后来和王安石反目，被人骂作”反复小人”；比如章惇，被列入《宋史·奸臣传》；比如蔡确，也被认为是奸臣。

为什么会这样？是王安石真的不会看人，专门用小人吗？

其实没那么简单。我们从组织设计的角度来看：

第一，变法需要”能干事”的人，而不是”道德完人”。

王安石要推行变法，需要的是能干事、敢干事、不怕得罪人的人。那些道德高尚但保守迂腐的人，根本帮不了他。

而能干事、敢干事的人，往往性格比较强势，手段比较灵活，甚至可能有点不择手段。这样的人，在保守派眼里，就是”小人”。

第二，反对变法的人，自然会被骂作”小人”。

历史是胜利者书写的。王安石变法最终失败了，旧党上台了，掌握了话语权。那些支持变法的人，自然就被旧党骂作”小人""奸臣”。

其实，新党里有君子也有小人，旧党里也有君子也有小人。不能简单地说新党都是小人，旧党都是君子。

第三，变法团队确实有一些问题。

但话说回来，王安石的变法团队，确实也有一些问题：

内部不团结：吕惠卿和曾布后来反目，互相攻击；章惇和蔡确也有矛盾。变法团队内部的分裂，削弱了变法的力量。
有些人动机不纯：有些人支持变法，不是真的认同变法理念，而是想借着变法升官发财。这些人，一旦王安石失势，就会调转枪口。
用人不当：王安石确实也有用错人的时候，比如吕惠卿，王安石最信任他，但最后吕惠卿反而背叛了他。

这些问题，也是变法失败的原因之一。

架构启示：变革团队的组建，是一门艺术。光有热情不够，光有能力也不够，还需要志同道合、团结协作。变革者既要能识人，也要能用人，还要能容人——既要用有能力的人，也要防备动机不纯的人；既要发挥每个人的长处，也要防止内部的分裂。

三、新法的执行流程：从中央到地方的落地路径#

有了改革机构和改革团队，接下来就是——怎么把新法推行下去。

王安石变法的政令，从中央到地方，是怎么传递的？执行流程是怎样的？遇到了哪些问题？

1. 政令的发出：从中书到各路#

王安石当上宰相之后，新法的政令，主要由中书门下发出。

但和普通政令不同的是，新法的政令，有几个特点：

第一，有专门的机构负责。 普通政令由六部负责，而新法的政令，由中书门下专门的”检正五房公事”负责——这是中书门下下面的办事机构，相当于宰相的秘书处，专门负责新法的推行。

第二，有专门的使者督办。 为了保证新法在地方上得到执行，王安石向各路派遣了”提举官”——专门负责督促地方推行新法的官员。

比如，推行青苗法，派”提举常平广惠仓兼管勾农田水利差役事”；推行免役法，派”提举常平司”。这些提举官，直接对中央负责，有权监督和考核地方官。

第三，有明确的考核指标。 每一项新法，都有明确的考核指标。比如青苗法，要看贷款发放了多少、收回了多少；免役法，要看役钱征收了多少；农田水利法，要看修了多少水利工程。

地方官完成了指标，就升官；完不成，就贬官。

你看，王安石推行新法的方式，是**“专门机构+专人督办+指标考核”**——这是一种典型的”运动式”推行方式。

这种方式的好处是——力度大、速度快。有专门的人盯着，有考核指标压着，地方官不敢不执行。

但坏处也很明显——容易走样、容易过度。地方官为了完成指标，就会强迫老百姓贷款，就会提高税率，就会虚报成绩。

架构启示：“运动式”推行，是组织变革中常用的手段——集中力量、集中时间、集中资源，快速推进变革。但”运动式”推行的副作用也很大——容易过度、容易走样、容易留下后遗症。变革者需要在”力度”和”质量”之间找到平衡。

2. 地方的执行：州和县的两级落地#

新法到了地方，怎么执行？我们以青苗法为例，来看一下地方的执行流程。

青苗法的执行，分州、县两级：

州一级：

知州（州长）是第一责任人，对本州的青苗法推行负总责；
州里设专门的官员，负责统计本州的户数、户等、贷款额度；
州里负责把贷款额度分配到各个县；
州里负责监督各县的执行情况；
州里负责汇总本州的青苗钱发放和回收数据，上报到路和中央。

县一级：

知县（县长）是直接责任人，对本县的青苗法推行负直接责任；
县里的胥吏（办事人员），负责下乡登记农户的户等和贷款意愿；
县里负责把青苗钱发放给农户；
县里负责到期收回青苗钱和利息；
县里负责记账和上报数据。

你看，从中央到路到州到县，四级机构，层层负责，层层考核。这个执行链条，看起来很完整。

但问题出在哪里？出在最基层的执行环节——县里的胥吏。

北宋的县衙里，正式官员很少——一般只有知县、县尉、主簿三五个官员。但县衙要管的事情很多——税收、司法、治安、救灾……这些事情，主要靠胥吏来做。

胥吏是什么人？就是衙门里的办事人员，不是正式官员，没有品级，工资很低，甚至没有工资。他们靠什么生活？靠”陋规”——办事的时候，收取各种好处费。

推行青苗法，要靠这些胥吏下乡去登记、去发钱、去收钱。但胥吏的素质很低，而且有自己的利益算计。他们会怎么做？

登记的时候：把穷人的户等定高，把富人的户等定低——因为穷人好欺负，富人有后台；
发钱的时候：克扣一部分，装进自己腰包；
收钱的时候：加倍收取，中饱私囊；
还不上钱的时候：威逼利诱，逼得老百姓卖儿卖女。

结果就是——青苗法的初衷是好的，但经过胥吏的手，就变味了。 老百姓不仅没得到好处，反而受了更多的苦。

架构启示：组织变革的成败，往往取决于最基层的执行。上面的政策设计得再好，如果基层执行走样，结果也会南辕北辙。而基层执行的质量，又取决于基层人员的素质、激励和监督。怎么管好”最后一公里”，是所有组织变革都要面对的难题。

3. 执行中的变形：“上有政策，下有对策”#

王安石变法，在执行中出现了严重的变形——“上有政策，下有对策”。

为什么会变形？我们从几个层面来看：

中央层面：王安石的政策设计，是理想化的——他假设地方官会认真执行、假设数据是准确的、假设老百姓能理解和支持。

但实际情况和假设有很大差距。

路一级：提举官（中央派来督办的人），为了向王安石交差，就拼命给地方官压指标。指标定得很高，地方官完不成怎么办？就只能强迫老百姓。

提举官为什么这么卖力？因为他们的升迁，取决于新法推行得好不好。推行得越好，升得越快。所以，他们有强烈的动机去加码。

州一级：知州收到上面的指标，也知道完不成，但不敢不完成。因为完不成就要被贬官。怎么办？就把指标再往下压，给县里加码。

知州也有自己的小算盘——既不能完不成指标（会被贬），也不能搞得太过分（会出乱子）。所以，他们会在两者之间找平衡。

县一级：知县收到州里的指标，更是头疼。完不成，要受罚；完成了，老百姓要造反。怎么办？就只能搞变通——强迫有钱人家多贷（因为有钱人还得起），穷人少贷或者不贷（因为穷人还不起，收不回来要担责任）。

结果就是——真正需要贷款的穷人贷不到，不需要贷款的富人被强迫贷。 青苗法完全走样了。

胥吏层面：最基层的胥吏，更是把政策玩出花来——雁过拔毛，能捞多少捞多少。反正出了问题，有上面的官顶着；捞到的好处，是自己的。

你看，从中央到地方，每一层都在”变形”。每一层都根据自己的利益，对政策进行”再解释”和”再加工”。等政策到了最基层，已经和最初的设计完全不一样了。

架构启示：政策在执行中变形，是组织的普遍现象。每一层都有自己的利益和立场，都会对政策进行”过滤”和”加工”。层级越多，变形越严重。要减少执行变形，需要从三个方面入手：一是减少层级，让政策直达执行层；二是加强监督，确保执行不走样；三是设计合理的激励机制，让执行者的利益和政策目标一致。

四、组织阻力：旧党与新党的拉锯#

王安石变法，最大的阻力来自哪里？来自旧党——那些反对变法的保守派大臣。

新旧两党，围绕变法，展开了长达几十年的拉锯战。这场拉锯战，不仅影响了变法的进程，也深刻地改变了北宋的政治生态。

1. 旧党为什么反对变法？#

旧党为什么反对变法？是因为他们都是坏人、都是既得利益者吗？

没那么简单。旧党里有很多人，都是当时的名臣、大儒——司马光、欧阳修、苏轼、苏辙、富弼、韩琦、文彦博……这些人，在历史上的名声都很好。

他们为什么反对变法？原因很复杂，主要有几个：

第一，理念不同。

旧党大多是儒家正统派，信奉”仁政""轻徭薄赋""不与民争利”。他们认为，国家的财政，应该靠节约，而不是靠增收；靠增收，就是”剥民”，就是和老百姓争利。

而王安石的变法，核心就是”理财”——通过增加财政收入，来解决国家的财政困难。在旧党看来，这就是”与民争利”，是不对的。

第二，利益受损。

王安石的很多新法，都触动了官僚地主的利益：

方田均税法：要查隐田，地主豪强隐瞒的土地要交税；
青苗法：抑制了高利贷，断了地主的财路；
免役法：官僚地主也要交助役钱，不能免役了；
均输法、市易法：限制了大商人的垄断利润。

旧党里的很多人，本身就是大地主、大官僚。新法触动了他们的切身利益，他们当然要反对。

第三，对王安石个人的反感。

王安石性格比较倔强，比较固执，不太听得进不同意见。他有个外号叫”拗相公”——就是说他很拗。

而且，王安石推行变法的方式比较强硬，谁反对就贬谁。这就得罪了很多人。很多人本来只是对变法有不同意见，结果被王安石一贬，就变成了坚决的反对派。

第四，对”变”的怀疑。

旧党大多比较保守，他们认为”祖宗之法不可变”——老祖宗定下的制度，是经过时间检验的，不能随便改。改了，反而会出乱子。

而且，他们觉得，王安石的变法，太激进了，步子太大了，容易出问题。

这些原因加在一起，就形成了强大的反对力量。

架构启示：组织变革的阻力，往往来自多个方面——有理念的冲突、有利益的冲突、有个人的恩怨、有文化的惯性。变革者不能简单地把反对者都归为”坏人”或者”保守派”，而要认真分析反对的原因，针对性地去化解。能争取的要争取，能妥协的要妥协，不能妥协的也要做好解释工作。

2. 新旧党争的拉锯#

新旧两党的斗争，经历了几个回合的拉锯：

第一回合：王安石第一次罢相。

熙宁七年（1074 年），天下大旱，老百姓流离失所。旧党趁机攻击新法，说这是因为新法搞得天怒人怨，所以上天降灾。

宋神宗顶不住压力，就让王安石罢相，出知江宁府。

这是旧党的第一次胜利。但王安石虽然走了，新法并没有被废除——王安石走之前，推荐了韩绛和吕惠卿，继续推行新法。

第二回合：王安石复相。

熙宁八年（1075 年），王安石又被召回京城，再次担任宰相。

但这次复相，王安石的处境比以前更难了——变法团队内部出现了分裂（吕惠卿和曾布反目），宋神宗对王安石的信任也不如以前了。

第三回合：王安石第二次罢相。

熙宁九年（1076 年），王安石的儿子王雱去世了。王安石悲痛欲绝，坚决请求辞职。宋神宗没办法，只好同意了。

从此，王安石再也没有回到朝廷。

王安石虽然走了，但新法还在继续推行——宋神宗亲自主持变法，把变法推向了深入。

第四回合：元祐更化。

元丰八年（1085 年），宋神宗去世了。他的儿子宋哲宗继位，当时只有十岁，由高太后垂帘听政。

高太后是反对变法的。她一上台，就把司马光召回京城，任命为宰相。

司马光上台之后，把新法全部废除了——不管好的坏的，一股脑儿全废了。这就是”元祐更化”。

旧党全面胜利，新党被全面打压——新党的官员，有的被贬，有的被流放，有的被列入”奸党”名单。

第五回合：绍圣绍述。

元祐八年（1093 年），高太后去世了，宋哲宗亲政。

宋哲宗是支持变法的。他亲政之后，改年号为”绍圣”，意思是继承神宗的事业。他把新党的人召回来，章惇、曾布等人重新上台。

新党上台之后，又把新法恢复了，同时对旧党进行报复——把旧党的人贬的贬、流放的流放，甚至把司马光的坟都刨了。

从此，新旧党争，就变成了赤裸裸的报复和反报复。

你看，这几十年里，新旧两党轮流上台，你方唱罢我登场。每一次上台，都要把对方的政策推翻，把对方的人赶下去。政策反复无常，国家动荡不安。

架构启示：组织变革最怕”翻烧饼”——今天改过来，明天又改回去。每一次反复，都会消耗大量的组织资源，都会让员工无所适从，都会让变革的成果付诸东流。变革者要尽量争取共识，尽量减少反复；如果实在达不成共识，也要确保变革的成果能够延续，不会因为领导人的更替而被推翻。

3. 台谏：党争的”主战场”#

新旧党争，有一个重要的”战场”——台谏。

我们前面讲过，北宋的台谏制度非常强大，台谏官可以弹劾百官、可以批评皇帝、可以否决政令。

谁掌握了台谏，谁就能用弹劾来打击对手。所以，新旧两党都拼命争夺台谏的控制权。

怎么争夺？主要靠任命台谏官。

北宋的台谏官，由皇帝亲自任命。但实际上，宰相的推荐意见很重要。所以，哪一党在台上，哪一党就能推荐自己人当台谏官。

新党上台，就推荐新党的人当台谏官，让他们弹劾旧党；旧党上台，就推荐旧党的人当台谏官，让他们弹劾新党。

结果就是——台谏从监察机构，变成了党争的工具。 台谏官不再是为了国家利益而监察，而是为了党派利益而攻击。

比如，王安石变法的时候，旧党的台谏官，拼命弹劾王安石和新党的官员，一天一道奏章，非要把王安石赶下台不可。

司马光上台的时候，新党的台谏官，又拼命弹劾司马光和旧党的官员。

台谏的党争化，带来了几个严重的后果：

第一，行政效率更低了。 宰相每天忙着应付台谏的弹劾，根本没有精力干正事。今天被弹劾这个，明天被弹劾那个，什么事也干不成。

第二，政治风气更坏了。 大家都忙着搞政治斗争，没人关心国计民生。只要是对手的政策，不管好不好，一律反对；只要是自己人，不管干得好不好，一律支持。

第三，人才被消耗了。 有能力的大臣，不是被贬，就是被排挤，剩下的都是些会搞政治斗争的人。

架构启示：监察权力一旦被党派化，就会变成内斗的工具。监察的目的是维护组织的健康，但如果监察权被少数人操控，用来打击异己，那就会反过来伤害组织。怎么防止监察权力的滥用，是组织治理的重要课题。

五、元祐更化：组织架构的全面倒退#

王安石变法最终失败了。失败的标志，就是”元祐更化”——司马光上台后，把新法全部废除，把新党全部赶下台。

元祐更化，不仅是政策的倒退，也是组织架构的全面倒退。

1. 新法机构的撤销#

司马光上台后，首先做的，就是把王安石设立的那些推行新法的机构，全部撤销。

比如：

制置三司条例司：早就被并入中书了，但它的职能还在。司马光上台后，把这些职能全部废除，三司重新回到原来的样子。
提举常平司：这是王安石设在各路的、专门负责推行新法的机构。司马光上台后，把提举常平司撤销了，它的职能归还给转运司。
中书检正：这是中书门下下面、专门负责新法的办事机构。司马光上台后，也把它撤销了。

一句话——凡是王安石设立的新机构，全部撤销；凡是王安石建立的新职能，全部废除。 一切回到变法之前的样子。

这就像一个公司，新 CEO 上台搞改革，设立了很多新部门；改革失败后，旧 CEO 回来，又把新部门全部砍掉，恢复原来的组织架构。

但问题是——真的能完全回去吗？

变法已经搞了十几年了，很多东西已经变了，回不去了。比如，免役法虽然被废除了，但老百姓已经习惯了交钱免役，再让他们去服役，很多人不愿意了。再比如，很多新的税收项目，虽然名义上被废除了，但实际上地方还在收。

组织架构可以一夜之间改回去，但人的观念、利益格局、社会现实，是改不回去的。

架构启示：组织变革一旦启动，就很难完全回到原点。即使变革失败了，变革带来的影响也会持续存在——有些是好的，有些是坏的。所以，变革者要有长远眼光，不能只看眼前；反对变革的人，也要有现实态度，不能一味否定一切。

2. 新党官员的清洗#

机构撤销之后，接下来就是人的清洗——把新党的官员，全部赶下台。

司马光上台后，对新党官员进行了全面的清洗：

蔡确、章惇、吕惠卿这些新党的核心人物，全部被贬官，流放到偏远地区；
支持变法的中下层官员，也被一一清理，有的被贬，有的被撤职；
甚至连一些中立的、只是没有明确反对变法的官员，也被排挤。

清洗的范围之广、力度之大，前所未有。

而且，旧党还不解气——他们还把新党的名字，刻在石碑上，叫”奸党碑”，让他们遗臭万年。

这种做法，就太过分了。政见不同，可以讨论，可以辩论，但不能搞人身攻击，不能把人一棍子打死。

但旧党就是这么做了。结果就是——新党对旧党恨之入骨。 等后来新党重新上台的时候，对旧党的报复也同样残酷。

党争，就这样越来越激烈，越来越没有底线。

架构启示：组织变革失败后，最忌讳的就是”清算”——对支持变革的人进行全面清洗。清算只会加深仇恨，只会让下一次的报复更猛烈。健康的组织，应该允许不同意见的存在，应该有”对事不对人”的文化——政策可以变，但人不要斗。

3. 旧党内部的分裂#

但讽刺的是——旧党把新党赶下台之后，自己内部反而分裂了。

为什么？因为共同的敌人消失了，内部的矛盾就暴露出来了。

旧党内部，也不是铁板一块。他们大致分成三派：

第一派：洛党，以程颐为首，主要是河南洛阳一带的理学家。他们比较保守，比较重视道德和礼教。

第二派：蜀党，以苏轼、苏辙为首，主要是四川一带的文人。他们比较开明，比较务实。

第三派：朔党，以刘挚、梁焘为首，主要是河北一带的官员。他们比较激进，比较强硬。

三派之间，互相攻击，互相倾轧。今天洛党弹劾蜀党，明天蜀党攻击朔党，后天朔党报复洛党。

旧党内部的斗争，一点也不比新旧党争温和。

为什么会这样？因为——权力是最好的腐蚀剂。 没有共同敌人的时候，大家就开始抢权力了。谁都想当老大，谁都想把自己的人安排到重要位置上。

结果就是——旧党虽然上台了，但内部四分五裂，什么事也干不成。国家的治理，反而更差了。

架构启示：反对变革的人，往往因为共同的敌人而团结在一起；但一旦敌人消失了，他们内部的矛盾就会爆发。因为”反对”只能让大家走到一起，却不能让大家真正团结。真正的团结，需要共同的目标和愿景，而不仅仅是共同的敌人。

六、王安石变法组织设计的整体评估#

讲完了王安石变法的组织设计，我们来做一个整体评估。

1. 值得借鉴的地方#

王安石变法的组织设计，有几个地方，是值得借鉴的：

第一，设立专门的变革机构。

制置三司条例司的设立，是非常正确的一步——绕开旧体制的阻力，集中力量推进改革。虽然它只存在了一年多，但它完成了自己的使命——制定了新法方案，组建了变法团队。

现在很多企业搞变革，也会设立”变革管理办公室""项目管理办公室”之类的专门机构，思路是一样的。

第二，灵活运用”差遣”制度。

用”低职高用”的方式，把支持变革的人安排到关键岗位上，既绕过了资历的限制，又减少了阻力。这个思路，在今天的组织变革中也经常用到——“项目负责人""特派员""特使”，本质上都是”差遣”。

第三，“专人督办+指标考核”的推行方式。

虽然这种方式有副作用，但它确实能快速推进变革。在变革初期，需要打开局面的时候，这种方式是有效的。

2. 需要吸取的教训#

但王安石变法的组织设计，也有很多深刻的教训：

第一，对组织阻力估计不足。

王安石对旧党的反对力量，估计不足。他以为有皇帝的支持，就能把改革推行下去。但他没想到，反对的力量这么大，反对的人这么多，反对的方式这么激烈。

结果就是——改革一直在和反对力量拉锯，消耗了大量的精力和资源。

第二，没有建立广泛的统一战线。

王安石的做法比较强硬——谁反对就贬谁。结果就是，把很多本来可以争取的中间派，也推到了对立面。

如果王安石能温和一点，能多争取一些人，能在一些问题上做些妥协，改革的阻力可能会小很多。

第三，基层执行失控。

王安石只关注了政策设计和上层推动，对基层执行的问题关注不够。他不知道，或者说不愿意承认——新法在基层执行中已经严重走样了。

结果就是——老百姓不仅没得到好处，反而受了更多的苦。失去了民心，改革就很难成功了。

第四，没有解决好”接班人”问题。

王安石在位的时候，改革还能推进；王安石一退位，改革就走样了。宋神宗在位的时候，改革还能继续；宋神宗一去世，改革就被全面推翻了。

为什么？因为王安石没有建立起一套能够自我维持的组织体系。改革全靠他一个人撑着，人亡政息。

架构启示：组织变革的成功，不取决于变革者个人的能力，而取决于能不能建立起一套能够自我运行、自我维持的组织体系。变革者个人再强，也有离开的一天。只有把变革的成果固化到组织架构里、固化到制度里、固化到文化里，变革才能真正成功。

七、本节小结#

王安石变法，是中国古代最著名的一次组织变革。它的组织设计，既有值得借鉴的经验，也有需要吸取的教训。

变革机构：制置三司条例司——“另起炉灶”的改革指挥部，集中权力、快速推进，但只存在了一年多就被并入中书；
变革团队：用”差遣”制度”低职高用”，从底层选拔支持变法的人才，但团队内部不团结、部分人动机不纯；
执行流程：“专门机构+专人督办+指标考核”的运动式推行，力度大、速度快，但基层执行严重走样，“上有政策，下有对策”；
组织阻力：旧党从理念、利益、个人等多个层面反对变法，新旧党争拉锯几十年，台谏沦为党争工具；
元祐更化：变法失败后组织架构全面倒退——新机构撤销、新党清洗，但旧党内部也随即分裂，什么事也干不成。

王安石变法的组织设计，给我们的最大启示是：组织变革，不只是方案的比拼，更是组织能力的比拼。 好的方案，没有好的组织设计去落地，也会失败。而组织设计的核心，是三个问题——谁来推、怎么推、推不动怎么办。

理解了北宋的应用架构，我们下一节来看北宋的技术架构——看看活字印刷、火药、指南针”三大发明”的背后，北宋的技术支撑体系是怎样的、以及为什么技术发达却没能转化为国家竞争力。